Clubfactory从2017年开始做电商，2019年成为全球下载量较高的电商之一，超过亚马逊、ebay等电商，月活跃用户超过1亿，SKU1.7亿，是印度第三大电商。它已经成为仅次于亚马逊和沃尔玛的印度大型电子商务平台。

2019年底，当我看到这些数据时，我的想法是希望Clubfactory在2020年成为印度的大型电子商务公司。这个愿望有多大，现实的打击有多大。

2020年初，每一家跨境电子商务公司都经历了中国的疫情。疫情对我们来说可能不是一个大问题。毕竟，中国经历过非典，所以我们对未来充满信心，认为这是一个巨大的机会。对于中国来说，我们不仅有中国的供应链，还有印度的供应链。疫情对许多跨境电子商务的影响从100到0不等，但对我们的影响并非如此。我们的GMV只下降了一半。但随着中国疫情的好转，当我们卷起袖子打算大干一场时，印度就发生了疫情。印度的疫情不同于所有其他国家，因为世界上人口众多。疫情爆发后，印度的反应与许多国家不同。它不仅封闭了城市，而且封闭了包括物流在内的基本民生经济活动。3月至6月，印度没有办法做电子商务，因为所有为电子商务履行合同的物流都停止了，我们的GMV从5000万美元降到了0。当然，我仍然认为这充满了机会。我们认为人们的需求在那里。随着时间的推移，当印度政府意识到目前的经济无法维持现状时，经济就会逐渐开放，这对未来的电子商务来说是一件非常好的事情。今年6月，我们终于期待着印度市场的开放。当我们在一个月内将印度的供应链恢复到过去的70%时，我们迎来了第三个坏消息。印度封杀了中国在印度经营的所有应用程序，包括、Tiktok、Clubfactory等，从初的50多个应用程序逐渐转变为200多个应用程序。这是我们经历的三个大关卡。

2020年7月是我痛苦的时候。那时，我们公司陷入了绝境。公司99%的业务在印度运营。突然，由于不可抗力，订单归零，很可能归零。这就是我们当时面临的状态。因此，在那周，我想了很多。在思考的过程中，我在思考公司的核心竞争力。当时，我不得不重新梳理一切。我总结了三点：我们在印度建立了非常广阔的生态。其次，我们在中国的供应链中具有巨大的竞争优势。第三，从2017年到2019年底，我们可以从0做到印度的跨境电子商务名称，甚至印度的主流电子商务和淘宝电子商务平台的名称。这样的团队是我们的核心优势。

因此，本质上，印度只消除了APP禁令核心竞争优势的三分之一，剩下的还在。在那个过程中，我们可能还能创造一些奇迹。

数据驱动供应链是Clubfactory的基础。从Clubfactory到印度的跨境名称，当时印度没有员工。我们能做到的核心原因是我们用一套所谓的知识地图来驱动电子商务。简而言之，知识地图是对知识的系统梳理。当很多人看待电子商务时，它的发展开始是连接人和商品的过程。然而，在这个过程中，即使在这个过程中，我仍然没有看到除了Clubfactory之外，其他电子商务平台真正实现了全球所有关于商品和业绩的数据的系统化和结构化整合，然后进行了智能化的处理和分发过程。

在Clubfactory没有任何订单的情况下，我们可以维持20亿商品的生产数据。通过数据，我们可以在不同地区选择1.7亿的可销售SKU，并将其与中国120万家供应商联系起来。这是一个巨大的数量。我们统计了中国只有200多家供应商，直到市场营销、仓储、物流。在所有的过程中，所有的信息都是通过的，每个产品的条形码都是可追溯的。

那么，你在Clubfactory上看到的商品和其他商品有什么区别呢？你看到的东西都是通过电子商务生成的，包括图片、标题、图片、Review等等。还有两个本质上的好处。一是集可扩展性于一体，因为它完全由技术驱动，二是能够将电子商务中的每一个角色都回归到自己的起源，让生产者更加注重生产，让销售者更加注重销售，让客服更加注重服务客户的体验。这是Clubfactory在过去三年中积累的一套由知识地图驱动的跨境电子商务技术。

回到7月周，公司面临着巨大的挑战，需要在一周内让员工相信Clubfactory能够继续前进，即使印度的业务完全停止。因此，我们需要在一周内建立一个电子商务平台，并证明这个电子商务平台是在其他国家建立的。当然，这是非常困难的。如果时间不那么紧，我们可以测量每个漏斗的转化率，但在那个时候，我们只能排除所有的假设，但在这个过程中，我们也验证了唯一的假设，那就是我们和其他平台的价格相差多少。在这个过程中，当我们比较一个平台时，我们会发现Clubfactory可以在保持可靠利润的情况下实现其他平台的3-5折，也就是说，我们知道我们的电子商务可以在那一刻继续下去。