印尼碎片化的市场、复杂的地缘政治、差异性巨大的文化、法律和监管制度等，使得创业者要想在当地市场站稳脚跟，就需要深扎下去，实现包括本地供应链、本地团队、本地仓配物流网络、本地管理、本地品牌认知等全方位的运作。

“本土化不是简单的把中文翻译为当地语言、招聘本地人就可以实现的。”Alan认为。

“国内有钱、有实力的企业在新市场往往容易盲目自信，靠砸钱、铺资源复制在成熟市场跑通的模式。这不但可能会失效，还会加速失败的到来。”Bruce则谈道。

就连估值已经达到1000亿美元的SHEIN也在印尼吃了闭门羹。

SHIEN从欧美发家，在全球多个市场披荆斩棘，并从2018年开始为印尼的客户提供商品和服务。但遗憾的是，摸索三年后，SHEIN于2021年7月29日起，停止了在印尼市场的运营。

一名长期关注东南亚市场的投资人告诉亿邦动力，SHEIN主营的服装产业是印尼本国核心的制造产业，印尼政府计划到2030年将印尼发展成为五名的纺织和服装生产国。“服装是劳动密集型产业，在印尼是很有优势的，也是印尼政府的‘心头肉’。所以，不管是SHEIN，还是Lazada和Shopee上的服装品类，都会受到政策上的很大影响。”他谈道。

在Bagus看来，文化习惯的不同或许也是SHEIN碰了灰的原因。

“中国极度发达的服装产业优势，让SHEIN在欧美能够快速上新，甚至比Zara还快，但SHEIN在印尼的竞争对手是那些街头朴素的服装店。”Bagus表示，印尼人在衣着上总体比较保守，男性在办公时穿着统一的工装或长裤，妇女穿裙子和有袖的短外套，但不会色彩过于鲜艳。而在参观庙宇的时候，当地人不能穿短裤、背心或比较裸露的衣服。

“巴迪衫是印尼国服，很多正式场合都可以穿。印尼人对花色、面料、图案和版式设计也不会有很高的要求，只要符合宗教习惯和民族特色就行，所以喜欢去线下量衣定制。有意思的是，印尼线下服装店通常在3-5天内即能完工交付，这比SHEIN的‘小单快返’还快。”Bagus谈道。

与此同时，如何提升印尼本地的人员效率、企业文化和团队的协同机制也是一个难点。

“决策者如何放权很关键。如果只是中国员工带海外员工的方式，把企业文化、管理方式照搬到印尼，向中国总部层层汇报，又在资源倾斜上不支持到位，很难打得过‘地头蛇’。”Wook创始人许龙华谈道。

据悉，在Wook公司1500多人的团队中，中高层只有30多人是中国面孔，并且公司在印尼设立了30多个分公司（每个省份一个），每个地区都配备了本地仓库和管理人员。“我们会让比中国人更了解这个市场的本土人‘冲’在前面，包括社会关系和社会渠道，从而避免摩擦，更快推进业务。”许龙华他说。

他还指出，印尼是一个穆斯林国家，管理者要充分适应和尊重当地的文化，也包括每一个不起眼的日常。“当所有员工在一张餐桌上吃饭，有的人用筷子、有的用手抓，但大家都表现的很自如，谁都没有比谁更优越，平衡好文化冲突带来的矛盾，这些小细节都很重要。”

总部位于新加坡的墨腾创投创始人李江玕也分享了他印象中管理中印尼员工的差异点。譬如，在遇到较大阻力的时候，印尼人必须先沟通清楚才会行动，但中国老板们不一定喜欢如此。“印尼员工喜欢日本老板，因为印尼人生性佛系，日本老板可以把工作流程做得非常细致，按部就班就好。但中国企业的管理往往是‘效率就是生命’，‘先干起来再说’，一些不确定的东西可以过程中共同推进，这就容易产生一些新的问题。